Psychologische veiligheid in teams: waarom medewerkers zwijgen terwijl ze weten wat er speelt

Er gebeurt iets merkwaardigs in veel teams. Mensen werken dagelijks met elkaar samen, weten waar het schuurt en hebben vaak goed door wat er anders zou kunnen. Toch blijven juist de onderwerpen die er werkelijk toe doen regelmatig onbesproken. Tijdens het teamoverleg wordt de agenda afgewerkt en gaat iedereen verder met zijn werk, terwijl dezelfde mensen later onderling precies kunnen vertellen wat er volgens hen misgaat.

In mijn werk met teams en organisaties kom ik dit regelmatig tegen. Ik spreek teamleden die mij precies kunnen vertellen wat er volgens hen nodig is om de samenwerking te verbeteren. Ze zien waar het vastloopt, welke afspraken niet worden nagekomen en wat er volgens hen anders zou moeten. Wanneer ik hen individueel spreek, hoor ik vaak waardevolle inzichten. Maar zodra het onderwerp binnen het team besproken moet worden, merk ik dat mensen terughoudender worden. Ze wegen hun woorden af, stellen bepaalde vragen niet of besluiten hun mening voor zich te houden.

En dan vraag ik me af: hoeveel kennis, ervaring en potentieel is er binnen zo'n team aanwezig, terwijl maar een gedeelte daarvan daadwerkelijk wordt benut?

Psychologische veiligheid begint bij wat mensen werkelijk ervaren

Onderzoeker Amy Edmondson beschreef psychologische veiligheid als de gedeelde overtuiging dat mensen binnen een team interpersoonlijke risico's kunnen nemen. Ze durven fouten toe te geven, hulp te vragen of een afwijkende mening te delen. Haar onderzoek laat zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leergedrag, waaronder feedback zoeken en fouten bespreken.

In mijn werk merk ik dat organisaties psychologische veiligheid regelmatig verbinden aan een prettige werksfeer. Ik kom teams tegen waarin collega's het uitstekend met elkaar kunnen vinden, samen lachen en elkaar waarderen, terwijl belangrijke onderwerpen toch onbesproken blijven. Ik spreek ook leidinggevenden die oprecht vinden dat iedereen alles mag zeggen. Maar wanneer ik vervolgens met medewerkers spreek, hoor ik soms een ander verhaal.

Voor mij wordt het interessant wanneer iemand iets wil zeggen wat mogelijk ongemakkelijk is. Ik wil dan begrijpen wat er in die persoon gebeurt. Welke gedachten komen naar boven? Welke reactie verwacht hij van de ander? En wat maakt dat hij uiteindelijk besluit om iets wel of niet uit te spreken?
Daar begint voor mij het onderzoek naar gedrag.

Afbeelding: Workshop Psychologische Veiligheid voor de Rabobank

Waarom medewerkers zwijgen terwijl ze weten wat er speelt

Wat mij altijd heeft gefascineerd, is hoe gemakkelijk we gedrag beoordelen op basis van wat we aan de buitenkant zien. Ik zie iemand tijdens een overleg zwijgen en kan daar allerlei verklaringen voor bedenken. Misschien is hij onzeker, vermijdt hij conflicten of voelt hij zich onvoldoende veilig. Maar zolang ik niet met hem onderzoek wat er werkelijk speelt, weet ik niet wat hem tegenhoudt.

Onderzoeker Elizabeth Morrison beschreef hoe medewerkers relevante informatie soms achterhouden uit angst voor negatieve gevolgen, omdat ze verwachten dat hun bijdrage niets verandert of omdat ze relaties willen beschermen. In de wetenschap wordt dit onderzocht onder de begrippen employee voice en employee silence.

Wanneer ik met teamleden in gesprek ga, probeer ik daarom verder te kijken dan hun eerste verklaring. Iemand vertelt mij bijvoorbeeld dat hij tijdens een vergadering niets heeft gezegd omdat hij geen discussie wilde. Dan wil ik weten wat hij verwachtte dat er zou gebeuren wanneer hij zich wél had uitgesproken. Misschien heeft hij eerder kritiek gekregen, misschien denkt hij dat niemand naar hem luistert of misschien wil hij voorkomen dat een collega zich aangevallen voelt.

Wat ik daarin belangrijk vind, is dat hetzelfde gedrag vanuit verschillende overtuigingen kan ontstaan. Wanneer we alleen werken aan beter communiceren, terwijl we onvoldoende begrijpen wat iemand tegenhoudt, bestaat de kans dat dezelfde patronen terugkeren.

Wat je ziet, is niet altijd wat er werkelijk speelt

Een van de belangrijkste inzichten uit mijn werk is dat mensen voortdurend betekenis geven aan wat ze meemaken. Ik zie hoe iemand een gebeurtenis interpreteert, daar een gevoel bij ontwikkelt en vervolgens reageert op de betekenis die hij eraan heeft gegeven.

Wanneer een leidinggevende kort reageert op een vraag, kan de ene medewerker denken dat hij het druk heeft, terwijl een ander dezelfde reactie als afwijzing ervaart. De gebeurtenis is hetzelfde, maar de betekenis verschilt. En die betekenis beïnvloedt wat iemand een volgende keer doet.

Onderzoekers James Detert en Amy Edmondson beschreven implicit voice theories: overtuigingen over wanneer het riskant of ongepast is om je uit te spreken. Denk aan het idee dat je een leidinggevende niet tegenspreekt of pas kritiek mag geven wanneer je zelf een oplossing hebt.

In mijn werk onderzoek ik hoe zulke overtuigingen doorwerken in het gedrag van mensen. Ik zie dat medewerkers soms al reageren op wat ze verwachten dat een ander zal doen, nog voordat die ander daadwerkelijk iets heeft gedaan. Wanneer meerdere mensen binnen een team vergelijkbare patronen ontwikkelen, ontstaat een dynamiek waarin bepaalde onderwerpen steeds minder worden besproken.

En dan hoor ik tijdens individuele gesprekken wat tijdens het teamoverleg onbesproken bleef.

De verborgen prijs van onbenut potentieel

Wanneer ik met organisaties werk, kijk ik ook naar wat dit gedrag betekent voor hun prestaties. Want iedere medewerker brengt kennis, ervaring en ideeën mee. Wanneer mensen die niet delen, blijft een deel van hun potentieel buiten beeld.

Daarom verbind ik psychologische veiligheid aan High Performance. Ik stel leidinggevenden regelmatig de vraag hoe zij verwachten optimaal te presteren wanneer medewerkers niet volledig bijdragen wat ze in huis hebben. Hoe kun je betere besluiten nemen wanneer belangrijke informatie ontbreekt? En hoe kun je groeien wanneer noodzakelijke gesprekken worden vermeden?

Onderzoek laat verbanden zien tussen psychologische veiligheid, leergedrag en werkuitkomsten. Vanuit mijn werk voeg ik daar een belangrijke vraag aan toe: wat doen mensen daadwerkelijk met de ruimte die zij krijgen?

Onbenut potentieel heeft een prijs. En die prijs wordt vaak betaald zonder dat organisaties precies weten hoeveel het hen kost.

Wat ik tijdens een studiedag in het onderwijs opnieuw zag

Tijdens een studiedag in het onderwijs verzorgde ik een dagdeel Ego-Reading voor Teams. We onderzochten hoe mensen reageren op situaties binnen hun samenwerking en welke overtuigingen, interpretaties en patronen daarbij een rol spelen.

Wat mij tijdens mijn werk met teams steeds opnieuw opvalt, is hoe gemakkelijk mensen kunnen vertellen wat een collega of leidinggevende anders zou moeten doen. Maar zodra ik de aandacht verplaats naar hun eigen reactie, verandert het gesprek. Dan onderzoeken we wat het gedrag van die ander bij hen oproept, welke betekenis ze eraan geven en waarom ze vervolgens reageren zoals ze reageren.

Met Ego-Reading help ik mensen om die patronen zichtbaar te maken. Ik onderzoek samen met hen wat hen raakt, welke overtuigingen daarbij een rol spelen en wat hun reactie over henzelf vertelt. Juist wanneer mensen hun eigen aandeel beginnen te herkennen, ontstaat ruimte om anders naar de situatie te kijken.

Dat is voor mij de kracht van Ego-Reading. Ik zie hoe waardevol het is wanneer mensen zichzelf beter leren begrijpen en ontdekken welke invloed hun eigen interpretaties en keuzes hebben op de samenwerking. Vanuit dat bewustzijn kunnen zij verantwoordelijkheid nemen voor wat ze zelf anders willen doen.

Van bewustwording naar High Performance

In mijn coaching zie ik regelmatig dat mensen heel goed begrijpen waarom ze bepaald gedrag vertonen, terwijl ze het vervolgens toch blijven herhalen. Iemand weet dat hij tijdens vergaderingen zijn mond houdt, maar doet dat de volgende keer opnieuw. Een leidinggevende herkent zijn defensieve reactie op kritiek, maar voelt zich tijdens het volgende gesprek toch weer aangevallen.

Daarom werk ik vanuit vier stappen: Anders kijken. Anders kiezen. Anders doen. Anders leven.

Met Ego-Reading onderzoek ik eerst welke patronen en overtuigingen het gedrag beïnvloeden. Vervolgens help ik mensen ontdekken welke andere keuzes mogelijk zijn en wat ervoor nodig is om die keuzes daadwerkelijk in de praktijk te brengen.

Voor mij is dat actie-eigenaarschap. Mensen die verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gedrag en leidinggevenden die verantwoordelijkheid nemen voor de omstandigheden waarin hun medewerkers werken. Wanneer die twee samenkomen, ontstaat ruimte om als team verder te groeien richting High Performance.

Hoeveel blijft er binnen jouw team onuitgesproken?

Wanneer ik met leidinggevenden spreek, nodig ik hen uit om eens anders naar hun team te kijken. Welke ideeën horen zij pas tijdens individuele gesprekken? Welke frustraties blijven terugkomen? En welke gesprekken worden steeds uitgesteld, terwijl iedereen weet dat ze nodig zijn?

Misschien ligt de grootste ontwikkelkans binnen jouw team wel in de kennis, ervaring en inzichten die al aanwezig zijn, maar nog onvoldoende worden benut.

Wil je ontdekken welke patronen binnen jouw team de samenwerking beïnvloeden en hoeveel potentieel daardoor onbenut blijft? Met Ego-Reading voor Teams help ik leidinggevenden en medewerkers om hun eigen reacties, overtuigingen en gedrag beter te begrijpen. Vanuit dat inzicht werken we aan actie-eigenaarschap, sterkere samenwerking en de ontwikkeling richting High Performance.

Ontdek wat Ego-Reading voor Teams voor jouw organisatie kan betekenen.

Praat hierover verder

Misschien roept dit artikel iets bij je op, herken je jezelf erin of kijk jij er juist anders naar. In de Reset Your Life Community praten we verder over dit soort onderwerpen. Je kunt er je vraag stellen, je ervaring delen of gewoon meelezen met de gesprekken die ontstaan.

Ben je al lid? Log in en praat mee.
Ben je nog geen lid? Meld je gratis aan bij de community.
Wil je eerst ontdekken waar jij op dit moment staat? 

Doe dan de Life Reset Scan. En wil je onderzoeken wat voor jou een passende volgende stap is en of ik daarin iets voor je kan betekenen? Dan kun je een gesprek met mij plannen.

Je vindt deze vier mogelijkheden hiernaast in de sidebar. Klik op de optie die op dit moment het beste bij jou past.

Bronnen & onderzoek

1. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. 

2. Frazier, M. L., et al. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. 

3. Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence.

5. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice.